No. 43 - Abril 1995

ECOLOGÍA BHOPAL

Los antecedentes de la tragedia

Bhopal, pequeña ciudad de la India, fue escenario de uno de los peores desastres industriales del mundo en diciembre de 1984, cuando se produjo una explosión química en la planta de Union Carbide. En esta entrevista realizada por Joshua Karliner, Edward A. Muñoz, ex Director Ejecutivo de Union Carbide India Limited, brinda detalles reveladores sobre los antecedentes del desastre.

-¿Podría hablarnos sobre la etapa en la que trabajó en Union Carbide y los distintos trabajos que ha desempeñado? -Comencé a trabajar en 1958 en Nueva York. Mi actividad laboral se desarrolló sobre todo en el hemisferio occidental; fui el gerente regional del hemisferio occidental. Estuve nueve meses en México estableciendo la división de productos químicos agrícolas. Posteriormente regresé a Nueva York, y trabajé como gerente de desarrollo de proyectos durante dos años. En ese cargo me ocupaba de estudiar proyectos con filiales y determinar si eran viables o no. Uno de ellos fue el de India y lo consideré viable. La gerencia era muy escéptica respecto del proyecto India, de manera que dijeron "Bueno, ya que Ud. lo encuentra viable, vaya y hágalo funcionar". Así fui a parar a la India.

-¿En qué año?

- En 1967. Fui como gerente de una nueva división, la de productos agrícolas. Fui por un año -dos como máximo- y me quedé nueve. Cuando el director ejecutivo se marchó quedé en su lugar y terminé siendo el director ejecutivo de una compañía de 10.000 empleados, bastante grande, y establecí 14 plantas en todo el territorio de India. Luego de nueve años en ese país, los extranjeros están obligados por la ley impositiva, así que llegó el momento de irme. Volví a Nueva York como presidente de la división productos químicos agrícolas.

¿Qué había detrás de la idea de tener una división productos químicos agrícolas en India?

- El primer motivo era de imagen y relaciones públicas. En ese momento los plaguicidas no eran mal vistos. Ellos (en la India) pensaban en aumentar la producción agrícola y los plaguicidas eran considerados parte importante del programa. El gobierno de India nos hizo una propuesta y el asesor de protección vegetal nos pidió que explotáramos el mercado y construyéramos las instalaciones necesarias para fabricar los productos en la India. Pero al iniciar el trabajo tuvimos todo tipo de problemas. El gobierno de la India no es de los más fáciles para trabajar. Sentíamos que para promover y vender productos químicos debíamos prepararlos nosotros mismos. Pero no se trataba de una industria abierta a las compañías extranjeras, de manera que no pudimos entrar en el sector. Nos dieron un permiso para producir 20 toneladas de plaguicidas por año, que era una cantidad ridículamente pequeña, pero instalamos la planta en Bhopal y comenzamos a preparar algunas fórmulas allí.

-¿En qué período?

- Fue entre fines de 1966 y comienzos de 1968. En esa época, repentinamente, vino un señor de Bhopal a hablar con nosotros. El dijo: "Tengo autorización del gobierno de Madhya Pradesh para montar una planta. Pero no tengo el dinero para hacerlo, de manera que me gustaría hacerlo con ustedes". Y nosotros contestamos: "Bueno, ¿por qué no? Vamos a considerarlo". Fui personalmente a Bhopal, llegamos a acuerdo y en seis meses construimos una gran planta allí.

- Cuéntenos acerca del proceso de construcción de la planta de Bhopal.

- Bueno, la gente que trabaja en 70 Park Avenue, en Nueva York, son abogados y administradores de empresas. Allí nadie sabe acerca de construcción de plantas, ingeniería o cosas por el estilo. Ellos permiten que los ingenieros decidan libremente en lo que hacen. De manera que el departamento de ingeniería de Charleston es una especie de mafia, un grupo muy cerrado de compinches muy celosos de sus prerrogativas, que hacen las cosas como se les antoja. Las filiales extranjeras tienen muy poca intervención. Si quieren que Charleston construya una planta, tienen que aceptar sus procedimientos y hacerla funcionar. No sé si hoy en día siguen funcionando de la misma manera -espero que no- pero en ese entonces eran bastante autoritarios.

- ¿Entonces qué pasó? ¿Qué conversaciones hubo entre Union Carbide India y el grupo de South Charleston con respecto a la construcción de la planta de Bhopal?

- La planta, para empezar, debió haber sido para (la preparación de) 1.000 toneladas anuales, no para 10.000. Pero fuimos víctimas de nuestra propia propaganda: sabíamos que 10.000 toneladas era una previsión de futuro, y no constituía un objetivo de producción realista para los siguientes cinco o diez años. Pero sabíamos que si solicitábamos autorización para 1.000 toneladas, Bayer pediría para otras 1.000 toneladas y FMC vendría a pedir un poco más y entonces tendríamos competencia en el mercado. De manera que decidimos acaparar el mercado y solicitar autorización para una capacidad de 10.000 toneladas. Pero (cuando llegó el momento de montar la planta) la gente del departamento de ingeniería dijo: "Bueno, si se supone que vamos a tener una planta de 10.000 toneladas, vamos a construir una planta para 10.000 toneladas". Les advertimos: "!Oigan -eso es propaganda!", pero ellos argumentaron: "!Eso es lo que firmaron y eso es lo que dicen los papeles que tenemos, eso es lo que autorizó el gobierno indio, eso es lo que autorizó el comité gerencial, así que nosotros la vamos a construir así!". Fue una infantil comedia de equivacaciones.

- ¿Cuándo aparece el metilisocianato (MIC)?

- Parte del diseño de los ingenieros consistía en especificar la naturaleza de las unidades de almacenamiento.

- ¿Entonces South Charleston decidió tener grandes tanques para el almacenamiento de MIC?

- Bueno, South Charleston decidió que iban a construir una planta para 20.000 toneladas y resultó que el MIC iba a ser almacenado y utilizado en la medida en que fuera necesario. Por lo que la decisión de almacenar MIC fue de ellos.

- ¿Y qué pensó usted al respecto?

- Bueno, creo que era una locura. El MIC es un elemento químico muy inestable. Se traumatiza sin previo aviso y con el desprendimiento de mucho calor la traumatización puede ser muy explosiva. Es controlable sólo hasta cierto punto. Se trata de un producto muy peligroso de almacenar. Muchos como yo, entre otros los de la Bayer (compañía química) por ejemplo, o los ambientalistas de Francia, de algo equivalente al Organismo de Protección del Medio Ambiente, consideran que no se debería almacenar.

- ¿Y usted informó de esto a la gente de Charleston?

- Bueno, ellos lo sabían y conocían claramente nuestra posición: no queríamos construir un tanque de almacenamiento de MIC. Debo admitir que uno de nuestros motivos era financiero. Simplemente no queríamos gastar dinero en un tanque enorme. Pensábamos que sabíamos, más o menos, cómo controlar el almacenamiento, pero era muy caro y un peligro potencial. Preferimos tener un proceso de consumo de MIC a medida que se preparaba. Y si teníamos que almacenar pequeñas cantidades de MIC, podíamos utilizar bidones de 55 galones que si se descontrolaban no causarían demasiados problemas. Es la solución que encontramos para Francia. Pero a los ingenieros de South Charleston les encantaba el tanque grande, y lo construyeron. Lo hicieron después que yo me fui. Pienso que si yo hubiera estado allí habría sido difícil que lo construyeran porque habría armado un escándalo.

- ¿Por qué cree que a los ingenieros les gustaba el tanque grande?

- Por un lado teníamos un gran tanque en Charleston, así que necesitábamos un gran tanque en otro lado: lo que es bueno para un lugar es bueno para todos lados. Por otra parte, el salario de los funcionarios se justifica por la cantidad de dinero que gastan. Cuanto más tienen que gastar, más gente les rinde cuentas, etcétera, y más sueldo reciben. Y por último a Charleston le fascinan las grandes obras. Cuanto más grandes, mejor.

-¿Qué pasó con el aspecto de la seguridad? ¿Qué dijeron al respecto?

- Ellos creían que podían controlar el MIC, que sabían todo y que si se conservaba suficientemente fresco, había bastante poco riesgo para manipularlo. También hicieron referencia al antecedente de la planta de South Charleston, donde no habían tenido ningún problema. Se olvidaron que en South Charleston no había más remedio que construir tanques de almacenamiento porque tenían que almacenar MIC para proveer a clientes que querían cualquier cantidad en cualquier momento. De manera que necesitaban el tanque en esa unidad de almacenamiento. En India no existía un motivo como ése. Y hay cosas que van más allá de si sabemos o no cómo controlarlo. Sabemos también cómo almacenar nitroglicerina, pero guardarla en un depósito urbano sin atender la seguridad del resto de las personas es ir demasiado lejos. Lo que es posible que pase, finalmente pasa. Pero ellos no tenían conciencia de lo que pasaba.

- ¿Qué nos dice de la planta de Francia?

- En Francia la planta fue construida por Union Carbide India con tecnología de Union Carbide India para carbamalación (FUSION DE CÆRBÆMÆTO/CÆRBONO?? - confirmación: RÆNDOM HOUSE) e impregnación de gránulos, lo que ciertamente era mejor tecnología que la de Union Carbide Corporation.

- ¿Cuándo fue construida?

- Diría que se edificó después de la planta química de Bhopal pero mucho después que la planta MIC de Bhopal. Debe haber sido en 1974

- ¿Y esta planta también usaba MIC?

- Sí.

- ¿Y cuál fue la decisión allí? ¿Fue almacenar en grandes tanques?

- Primero querían embarcar el MIC en grandes contenedores, pero no se les permitió, así que usaron barriles de 55 galones. Supuestamente el MIC sería transferido de esos barriles de 55 galones a un tanque de almacenamiento. ¿Por qué? No sé, pero querían construir un tanque de almacenamiento. El gobierno francés consultó a los alemanes, y éstos respondieron que no a cualquier tipo de almacenamiento que no fuera una cantidad determinada de barriles.

- ¿Por motivos de seguridad?

- Sí, por razones de seguridad.

- ¿Y cuál diría usted que es la diferencia entre lo que ocurrió en Francia y lo que sucedió en la India? ¿Por qué fue diferente en Francia?

- En la India no pasó nada simplemente porque los indios aceptaron nuestro criterio de diseño, desde el principio, vieron que estábamos edificando así (conforme a los planos), aceptaron que ésa era la forma de construirlo y así fueron las cosas.

- ¿Qué nos puede decir sobre la persona que ocupó su cargo en Union Carbide India?

- El no sabía nada al respecto.

- ¿Por qué no?

- Bueno, él era estrictamente un hombre de la división gases licuados de productos -productos líquidos del aire- y no sabía nada de química o MIC.

- Ahora Union Carbide dice que el accidente fue una "combinación única de acontecimientos insólitos".

- Sí.

- En resumen un error donde normalmente "la seguridad es un elemento neurálgico en todas nuestras operaciones".

- Así es, podría estar de acuerdo con eso. Podría decir que estoy de acuerdo con lo que ellos dicen. Normalmente la dinamita no explota. Pero nada disculpa a un ingeniero por haber traído dinamita al centro de una ciudad.

- Considerando todo lo que usted sabía acerca de la forma en que la planta fue construida, acerca de este debate, ¿Cómo reaccionó cuando ocurrió el accidente? Usted había dejado Union Carbide en ese entonces y trabajaba en otra compañía. ¿Cuál fue su reacción?

- Bueno, mi reacción fue considerar que se trató de una enorme tragedia; fue una vergüenza que hubiera ocurrido. Pero todos teníamos responsabilidad por haber puesto una bomba en medio de un lugar poblado.

- Pero Union Carbide sigue insistiendo en que el acontecimiento insólito fue consecuencia de un sabotaje.

- Bien, pudo ser sabotaje; es una de las cosas que ocurren. Quiero decir que puede ocurrir en Bhopal, puede ocurrir en Charleston. Es posible. La teoría de ellos del sabotaje es admisible, no la descartaría. Pero eso no disculpa al individuo que edificó el tanque.

-¿Podría explicar eso un poco más?

- Si usted construye algo que es inherentemente peligroso y alguien hace algo tonto con ello, usted es igualmente responsable por haber hecho algo inherentemente peligroso, ¿no?

- Bien, ahora volvamos a la planta en Institute, West Virginia. Actualmente es la única planta en los Estados Unidos y tal vez la única planta en el mundo que todavía almacena MIC a granel. En realidad, parece que tiene capacidad para almacenar el triple del MIC que la planta de Bhopal.

- Sí.

- ¿Qué piensa de eso?

- Creo que es una locura. Pienso que si hay un accidente como el de Bhopal va a matar a todos. En comparación, lo de Bhopal no va a ser nada.

- ¿Por qué?

- Bueno, quiero decir que aquí (en Institute) es una zona más poblada, y existe solamente una autopista para evacuar. Y esa autopista va a estar repleta de autos con conductores muertos en muy poco tiempo. No se va a poder ir a ninguna parte.

- ¿Usted cree que lo que ocurrió en Bhopal puede pasar en Institute?

- Claro. Ya lo creo. Sería un acontecimiento insólito. Pero ocurren cosas insólitas todo el tiempo.

- ¿Cuáles cree que son las lecciones de Bhopal?

- No almacene MIC. No almacene productos químicos peligrosos, particularmente si tiene otras posibilidades. Creo que Bhopal constituye una prueba de que almacenar MIC puede ser un proyecto letal para mucha gente. Que si ocurre un accidente en Charleston sería un verdadero desastre. Que creímos equivocadamente que podíamos controlar las condiciones en Bhopal. Creer que podemos controlar las condiciones de almacenamiento en Charleston es muy optimista. Si se dice que el tanque es similar o las características de seguridad son las mismas que en Bhopal, yo estaría extremadamente preocupado.

(*) Joshua Karliner es Director Ejecutivo de la Oficina de Medio Ambiente y Empresa con sede en San Francisco. Actualmente está escribiendo un libro sobre las grandes empresas y el medio ambiente, que será publicado por Sierra Club en 1996.